Osaamisen kehittämisen prosessit

Tämän vuoden ensimmäinen HENRY ry:n Oulun alueverkoston tapaaminen kokosi yhteen 14 osaamisen kehittämisestä kiinnostunutta HR-ammattilaista. Keskustelu oli vilkasta, ja kävi ilmi että osaamisen kehittämisen prosessit ovat hieman monimutkaisia parissa tunnissa määriteltäviksi 🙂

Porukka pääsi kuitenkin hienosti alkuun: tunnistettiin muun muassa seikat, mitä osaamisen kehittämisen prosesseissa pitää organisaation näkökulmasta huomioida ja millainen on osaamisen kehittämisen iso kuva. Osa keskustelijoista pääsi jopa määrittelemään tarkemmin osaamisen kehittämisen keinoja, joissa korostui 70 – 20 – 10 -malli. Tämän mukaan suurin osa oppimisesta tapahtuu työn arjessa, muilta oppimalla sekä palautetta saamalla ja vain 10 % koulutuksissa, lukemalla tai muutoin muodollisemmalla tavalla.

Eräs ryhmä pohti osaamiskartoituksia ihan käytännön tasolla. Samoin kuin prosessit, iso kuva ja osaamisen kehittämisen keinot, osaamiskartoitusten toteuttaminenkin riippuu vahvasti organisaation tarpeista, koosta, toimialasta ja muista juuri kyseiselle toimijalle ja toimialalle tärkeistä tavoitteista ja ominaisuuksista.

Valmentavan johtamisen kouluttajana keskustelua oli mielenkiintoista seurata. Keskustelut liikkuivat hyvin konkreettisella ja käytännönläheisellä tasolla, ja tämän kirjoituksen myötä haluaisin tuoda keskusteluun hieman syvemmälle menevät tason.

Osaamisen kehittämisen prosessit

Erilaiset olemassa olevat prosessit organisaatiossa tukevat oppimista. Tässä muutamia oppimista ja kehittymistä tukevia prosesseja, mitä Valmentavan ja osallistavan johtamisen koulutuksessani käydään läpi. Tunnistatko näitä omassa organisaatiossasi? Pystyisikö näitä määrittelemään ja kuvaamaan hieman tarkemmin?

Sosiaaliset, yhteisölliset prosessit

Tarvitsemme työpaikalla aikaa tietojen, taitojen, kokemusten ja osaamisen jakamiseen yksilön, ryhmän ja organisaation välillä. Sosiaaliset prosessit osaamisen kehittämisen tukena vaativat sen, että ihmiset pystyvät työpäivän aikana keskustelemaan vapaamuotoisesti kokemuksistaan ja jakamaan ajatuksiaan.

Sosiaalisiin prosseihin kuuluvat arjen pienet kohtaamiset, lounas- ja kahvihetket, illanvietot, yhteiset reissut ja periaatteessa kaikki yhteinen toiminta, jolle ei ole määritelty sen tarkempaa sisältöä. Oppiminen tapahtuu ikäänkuin ”siinä sivussa”, mutta vapaamuotoisten kohtaamisten arvoa oppimisen tukena ei voi vähätellä. Mahdollistaako teidän työympäristönne ja toimitatapanne sosiaalisten prosessien kautta oppimisen?

Kognitiiviset, tiedolliset prosessit

Tarvitsemme työpaikalla aikaa sekä työkokemuksen tuottaman, ulkopuolelta hankitun että organisaatiossa olevan tiedon yhdistämiseen, jakamiseen ja ongelmien ratkaisuun ryhmissä. Nämä prosessit ovat selkeästi tiedon johtamiseen painottuvia. On tärkeää, että organisaatiossa rakennetaan ja järjestetään tietoisesti tilanteita, joissa päästään oppimaan tiedollisten prosessien kautta. Näiden prosessien kautta tuotetaan, jaetaan ja siirretään uusia malleja, uusia käsitteitä ja tietoa niin, että niitä päästään hyödyntämään arjen työssä.

Hyviä esimerkkejä kognitiivisista prosesseista ovat muun muassa oman henkilökunnan pitämät sisäiset koulutukset, ulkopuoliseen koulutukseen osallistuneiden koosteet muulle porukalle, lunch & learn -tilaisuudet, yhteiset aamiaiset ajankohtaisen aiheen äärellä, projektikatsaukset oppimisnäkökulmalla jne. Kognitiivisiin prosesseihin voidaan lukea kaikki säännönmukaisesti toistuvat tilaisuudet, jotka on tarkoitettu tiedon yhdistämiseen, jakamiseen ja / tai ongelmien ratkaisuun yhdessä. Yksittäiset tilaisuudet ovat toki myös hyöydyllisiä, mutta yhdestä ei saa vielä prosessia 🙂

Millaisia kognitiivisia prosesseja tunnistat omassa organisaatiossasi? Tunnistatko haasteita, joita niiden estyminen tai poissaolo aiheuttaa? Mitä kannattaisi tehdä lisää tai toisin?

Operationaaliset, toiminnalliset prossessit

Tarvitsemme työpaikalla aikaa osallistamiseen sekä osallistumiseen, oppimiseen ja tiedon jakamisen organisointiin oman työyhteisön sisällä ja erilaisissa työhömme liittyvissä verkostoissa. Operationaalisten prosessien kautta voidaan varmistaa, että ihmisillä on aikaa ja mahdollisuuksia kokeiluihin ja niiden annin hyödyntämiseen. Operationaaliset prossit vahvistavat työssä oppimista ja osaamista luovien toimintatapojen suunnittelua sekä mahdollistamista.

Operationaalisiin prosesseihin voidaan laskea esimerkiksi mahdollisuus testaamiseen ja kokeiluun x tuntia viikossa, mahdollisuus opiskeluun työajalla x tuntia viikossa sekä kehittämiseen ja innovointiin liittyvät prosessit ja hankkeet. Aktiivinen kokeilu, tekemällä oppiminen ja tiedon jalostaminen hyödynnettävään muotoon ovat avainasemassa.

Miten sinun organisaatiosi mahdollistaa ajankäytön toiminnallisiin prosesseihin? Oletko mukana työhösi liittyvissä verkostoissa? Millä tavoin kehittäminen ja innovointi on mahdollistettu?

Osaamisen kehittämisen prosessit: reflektio ja arviointi oppimisen ytimessä

Tarvisemme työpaikalla aikaa henkilökohtaisten ja yhteisten kokemusten reflektointiin ja sen kautta oppimisen tuottaman osaamisen (tiedot, taidot, kokemukset) tunnistamiseen ja vahvistamiseen. Pääsääntönä voidaan pitää sitä, että mitä enemmän on kiirettä ja muutosta, sitä enemmän pitäisi jättää aikaa reflektoinnille. ”Autopilotilla” mennessämme suurin osa oppimisen mahdollisuuksista jää hyödyntämättä, vaikka sitä jaettaisiin operationaalisten ja kognitiivisten prosessien kautta.

Reflektiivisten prosessien kautta jokaisella on aikaa omalle ajattelulle sekä yksin että yhdessä: rohkaistaan ihmisiä itse jäsentämään ja yleistämään oppimiaan asioita sekä saamiaan kokemuksia. Reflektiiviset prosessit mahdollistavat oppimisen, kun tietoa muokataan jäsenneltyyn ja itselle / työyhteisölle merkitykselliseen muotoon. Reflektiiviset prosessit tarjoavat aikaa aktiiviseen osallistumiseen, identiteetin rakentamiseen (mitä olemme, mitä teemme, miten tulkitsemme sen mitä teemme) ja ne auttavat rakentamaan merkityksiä.

Näiden prosessien kautta annamme ja vastaanotamme työyhteisössä palautetta, käymme arviointikeskusteluja ja arvioimme myös organisaation toimintaa. Projektien karonkat auttavat arvioimaan onnistumisia ja kehittämiskohteita, samoin kuin retrospektiivit. Mielipiteitä jakavat kehityskeskustelut toimivat myös hyvänä paikkana reflektoinnille ja ihannetilanteessa tälle otetaan aikaa sekä henkilökohtaisesti että työyhteisön kanssa säännöllisesti.

Ulkopuolinen ”pakottaa” pysähtymään

Yksi suurimpia haasteita reflektiivisten prosessien hyödyntämiselle on koettu ajan puute: ajan ottaminen ”vain pohtimiseen” koetaan haasteellisena ja useimmiten kiireen keskellä näistä on helpointa luopua. Organisaation sisällä valmentava johtamisote varmistaa ajankäytön myös pysähtymiseen – siis silloin, kun johtamisen periaatteet on sovittu yhdessä ja tähän on ihan oikeasti mahdollista käyttää aikaa.

Ulkopuolisena palveluna työnohjaus ja tiettyyn pisteeseen saakka myös coaching tuo työn arkeen reflektiivisen prosessin. Coaching keskittyy selkeästi tiettyyn osa-alueeseen tavoitteellisesti ja tiiviisti, kun taas työnohjaus auttaa pysähtymään myös merkitysten ja tulkintojen äärelle. Oma havaintoni näistä prosesseista on usein seuraava: oppimiseen varatusta ajasta on helpompi pitää kiinni, kun mukana on joku ulkopuolinen.


Yksi pahimpia (vai parhaita?) keinoja ajan ja rahan tuhlaamiseen on osallistua koulutukseen, jonka oppeja ei ehdi jäsentämään omaan työhön sopivaksi. Tästä syystä valitsen itse valmentajana ja kouluttajana sellaiset menetelmät, mitkä parhaalla mahdollisella tavalla tukevat vaikuttavuuttta ja mahdollistavat oppien viemisen käytäntöön. Ihannetilanteessa minua auttaa johtaja, joka tietoisesti johtaa opittuja asioita arkeen ja arjessa.