Luottamusta rakentamassa, osa I

Luottamukseen pohjautuva psykologinen turvallisuudentunne on tiimin menestyksen kannalta avainasemassa. Yksi kiinnostavimpia mediassa olleita tutkimuksia on Googlen selvitys menestyneimpien tiimien yhteisistä nimittäjistä: koettu psykologinen turvallisuus oli menestyksen kannalta huippuosaamista tärkeämpää!

Luottamus työyhteisöissä ei ole kuitenkaan itsestäänselvyys. Siihen tulee kiinnittää huomiota ja sitä pitää – ja ennen kaikkea voi – rakentaa ja johtaa määrätietoisesti. Vastuu ei ole vain esimiehellä, vaan jokaisella työyhteisön jäsenellä. Tässä ja kolmessa seuraavassa blogipostauksessa tulee aiheeseen muutama näkökulma ja vinkki.

Luottamus voidaan jakaa kolmeen osaan: sopimusluottamus, kommunikaatioluottamus ja pätevyysluottamus. Näiden pohjalta rakentuu luottamuskapasiteetti: koemme jonkin henkilön tai työyhteisön luotettavana – tai sitten emme. Jonkin osa-alueen puuttuessa kokemus on epäluottamus, joka vaikuttaa kielteisesti koko työyhteisön toimintaan.

Sopimusluottamusta rakentamassa

Sopimusluottamus on sitä, mitä perinteisesti koetaan luottamuksena ja mikä nousee ensimmäisenä esille valmennuksissanikin: tehdään se, mitä luvataan. Kun toimit lupaustesi mukaisesti, sopimusluottamus kasvaa. Sopimusluottamus on kuitenkin vähän muutakin.

On tärkeää, että toimintaan kuten on sovittu ja lupaukset pidetään. Toimintamme kiireessä arjen keskellä perustuu välillä olettamuksiin ja tulkintoihin. Oletamme toisten ymmärtävän asian samalla tavalla kuin itse ja tulkitsemme, että toiset suhtautuvat asiaan samoin kuin me. Usein sopimusluottamus kokee kolauksen, kun toisten odotukset eivät täytykään tai tulkinta on erilainen. Kyse ei ole niinkään lupauksen rikkomisesta, vaan eri tavoin ymmärtämisestä. Tärkeää on siis keskustella ja välttää olettamuksia ihan pienissäkin asioissa. Luottamus työyhteisössä rakentuu vuorovaikutuksessa.

Luottamuksen rakentamisessa auttaa lisäksi, jos

  • työn tarjoamat mahdollisuudet, tavoitteet, tärkeysjärjestys ja aikataulut ovat riittävän selkeät. Näin jokainen tietää mitä ja milloin häneltä odotetaan ja mitä työ mahdollistaa nyt ja tulevaisuudessa.
  • roolit ja vastuut ovat riittävän selkeät: sovitaan siis, kuka tekee, mitä tekee ja milloin tekee ja minkä tuloksen toteutumisesta kukin vastaa. Muista, että jos vastuu on kaikilla, sitä ei välttämättä kanna kukaan.
  • delegoidessasi muistat, että lopullinen vastuu tehtävästä on edelleen sinulla: ole siis kiinnostunut ja tarjoa tukea tarvittaessa tehtävänannon jälkeen. Muista myös antaa selkeät ohjeet, kerro odotuksistasi liittyen lopputulokseen ja varmista, että olette ymmärtäneet asian samalla tavalla.
  • työyhteisön pelisäännöt ovat selvät ja toiminta on johdonmukaista. Jos joudut muuttamaan suunnitelmia, tiedota ja keskustele asiasta sekä perustele muutos huolellisesti.

Luottamus lisää luottamusta. Osoita sitä siis ensin ja toimi myös itse vastuullisesti. Jos petät lupauksen tai unohdat sovitun homman, tunnusta mokasi ja pyydä anteeksi – älä syytä muita tai selittele turhaan. Toisen tunnustaessa virheensä, älä käännä veistä haavassa! Tahattomia virheitä ja unohduksia tekee meistä kaikki. Ratkaisevaa luottamuksen rakentamisessa on se, miten tilanne hoidetaan.

Suuremmassa mittakaavassa sopimusluottamuksen rakentaminen on odotusten johtamista. Jokaisella meistä on omat toiveet, odotukset ja virallisten tavoitteiden lisäksi henkilökohtaiset tavoitteet omalle työllemme sekä siinä kehittymiselle. Odotamme, että pääsemme ne saavuttamaan työpaikassamme. Sopimusluottamusta työyhteisöissä voidaan kasvattaa keskustelemalla ihmisten odotuksista toisilleen, esimiehelle, johdolle sekä itselleen. Odotusten ymmärtäminen ja selkiyttäminen vaatii henkilökohtaista aikaa ja kohtaamisia: hyviä keinoja ovat esim. vapaamuotoinen viikko- tai kuukausipalaveri tiimin kanssa sekä henkilökohtaisesti esimiehen kanssa.

Miten voisit omassa roolissasi vahvistaa tiimisi sopimusluottamusta? Mitä odotat työkavereiltasi tai esimieheltäsi sopimusluottamuksen vahvistamiseksi? Miten ottaa puheeksi luottamus työyhteisössä?

Luottamuskapasiteetin kolmesta osasta kirjoittavat mm. Marjo-Riitta ja Vesa Ristikangas kirjassaan Valmentava johtajuus. Teorian taustalla on Michelle ja Dennis Reinan tutkimukset, joihin pohjautuu kirja Trust and Betrayal in the Workplace.


Lue lisää luottamuksesta:

Luottamusta rakentamassa II: Pätevyysluottamus»

Luottamusta rakentamassa III: Kommunikaatioluottamus»

Insights Discoveryn malli muistuttaa, että luottamuksen syntyminen pohjautuu hieman erilaisiin tekijöihin erilaisilla preferensseillä. Lue lisää Insights Discoveryn hyödyntämisestä luottamuksen rakentamisessa».

Lupauksesta toimintasuunnitelmaan

Vanhan vuoden päättyminen on lupausten aikaa. Uusi vuosi halutaan aloittaa uudella otteella, uusilla suunnitelmilla ja usein lupaukset ovat täynnä intoa. Joskus kuitenkin on niin, että pelkkä tahdonvoima ei riitä lupauksessa pysymiseen – silloin tarvitaan toimintasuunnitelma ja riittävästi motivaatiota. Tässä muutama kysymys mietittäväksi: vastaamalla näihin saat lupauksesi helpommin pysymään!

1. Tavoite

Lupaus ilman tavoitetta jää todennäköisesti vain aikeeksi. Lupauksesi on ehkä jokin toimenpide tai muutos, mutta mitä oikeasti haluat lupauksellasi saavuttaa? Käännä tavoitteesi myönteiseen muotoon: jos haluat luopua jostain, mitä haluat tilalle? Mitä haluat aloittaa, mitä saada tai saavuttaa, minkä hyvän haluat alkavan?  Määritä tavoitteellesi myös ajankohta – milloin haluat olla maalissa?

2. Mittarit

Tarvitset mittareita tavoitettasi varten, jotta tiedät milloin olet saavuttanut tavoitteesi ja voit seurata edistystä. Kuvittele, että olet pysynyt lupauksessasi valitsemaasi ajankohtaan saakka. Mistä huomaat, että olet saavuttanut tavoitteesi? Mistä muut huomaavat, että olet saavuttanut tavoitteesi? Kirjoita mittarit ylös mahdollisimman tarkasti.

3. Hyödyt

Mitä hyötyä tavoitteen saavuttamisesta on sinulle itsellesi? Entä läheisillesi? Entä mahdollisesti työkavereillesi tai asiakkaillesi? Kuvaile mahdollisimman tarkkaan, millaista hyötyä tavoittesi saavuttamisesta seuraa! Hyötyihin kannattaa palata etenkin tiukan paikan tullen.

4. Nykyhetki

On todennäköistä, että olet jo tehnyt toimenpiteitä tavoitteesi suuntaan – tai ainakin suunnitellut niitä! Missä kohtaa arvelet tällä hetkellä olevasi menossa asteikolla yhdestä kymmeneen, jos 1= et ole edes vielä tullut ajatelleeksi koko asiaa ja 10= olet saavuttanut tavoitteesi? Mitä kaikkea olet jo tehnyt päästäksesi tähän pisteeseen?

5. Seuraava askel

Mikä olisi sinulle merkki siitä, että olisit asteikolla puoli pistettä lähempänä kymppiä? Mitä voisit tehdä sen eteen? Milloin?

6. Toimenpidesuunnitelma

Kirjasit itsellesi edellisessä kohdassa ylös ensimmäisen askeleen kohti tavoitettasi. Mikä voisi olla merkki tai seuraava toimenpide, joka veisi jälleen puoli pistettä lähemmäksi tavoittasi eli kymppiä? Entä mikä voisi olla seuraava? Jatka pienten askelten kirjaamista, kunnes olet päässyt kymppiin saakka! Täydennä toimenpidesuunnitelmaa matkan varrella. Mieti myös pienten askelten mittareita ja hyötyjä edellisten ohjeiden mukaan.

7. Vastoinkäymiset

Saatat joutua lupauksesi kanssa tilaiteisiin, joissa sitä koetellaan. Miten aiot selvitä tiukoista tilanteista? Saatat myös repsahtaa lupauksesi suhteen – millä keinoilla pääset tuolloin takaisin oikeaan suuntaan? On turha syyllistää itseään repsahduksesta, tärkeämpää on tunnistaa vahvuudet uudelleen aloittamiseen.

8. Osaat ja pystyt!

Mitkä asiat puhuvat sen puolesta, että pystyt saavuttamaan tavoitteesi? Millaisia henkilökohtaisia ominaisuuksia sinulla on, joilla etenet kohti tavoitettasi? Kuka tai ketkä voisivat auttaa sinua matkallasi? Muista, että sinulla on kykyä ja osaamista tavoitteesi saavutamiseen!

9. Juhlat!

Tavoitteen saavuttaminen on juhlan aihe! Miten aiot palkita itseäsi tavoitteen saavutetuasi? Ketä toivot voivasi kiittää?

Ota itsellesi hetki aikaa ja kirjoita kaikki vastauksesi ylös paperille! Säilytä se paikassa, missä se pysyy mielessä ja tarvittaessa saatavilla. Päivitä suunnitelmaa tarpeen mukaan ja seuraa edistystäsi.

Kysymykset mukailevat Ben Furmanin ja Tapani Aholan kehittämää Re-Teaming -mallia, jota hyödynnän itse valmennuksissa ja työnohjauksessa – ja toki myös omien suunnitelmien teossa!

Hyvää ja lupauksissa pysyvää Uutta Vuotta!

Tehokkaat palaverit III: Vinkkejä ideointiin ja suunnitteluun

Tiedätkö sen tunteen palaverissa, kun pitäisi ideoida uutta, mutta joku ampuu jatkuvasti loistavat ideasi alas? Entä sen, kun pitäisi ideoida uutta, mutta joku heittelee jatkuvasti täysin toteuttamiskelvottomia, epärealistisia ideoita? Tuntuu varmasti aika turhalta palaverilta – motivaatio ei ainakaan nouse.

Me kaikki käsittelemme tietoa hieman eri tavoin. Osa meistä on käytännöllisiä. Suunnittelu ja ideointi on mukavaa silloin kun pysytään käytännön tasolla – mietitään mitä oikeasti kannattaa ja voidaan tehdä. Osa meistä on ideanikkareita. Suunnittelu ja ideointi on mukavaa silloin kun, kun saa kehittää aivan uusia ideoita, saa ”nähdä tulevaisuuteen” ja olla miettimättä heti käytännön realiteetteja.

Miten suunnitella palaverit niin, että molempien tapojen vahvuudet saadaan hyödynnettyä? Molempia nimittäin tarvitaan. Yksinkertainen keino on jakaa palaveri tai aiheen käsittely kahteen osaan. Jaa joko palaveriaika puoliksi tai jätä seuraavien vaiheiden välille vaikka viikko aikaa:

1. Ideointi

Ideointiosasassa saa heitellä lennokkaita ideoita, älyttömiä ajatuksia sekä käytännöllisiä ehdotuksia. Tässä vaiheessa on kiellettyä esittää kritiikkiä tai kommentoida, onko jokin idea mahdollista toteuttaa. Ideointivaiheessa auttaa, jos kaikki ovat saaneet tiedon aiheesta ja toiveen ideoida jo hyvissä ajoin ennen palaveria. Kaikki ideat ja ajatukset kirjataan fläppitaululle ylös! Jos et jatka heti seuraavaan osaan, jätä fläppipaperi nähtäville – sitä voi tässä välissä täydentää mieleen tulevilla ajatuksilla.

2. Suunnittelu

Suunnitteluvaiheessa analysoidaan ylöskirjatut ehdotukset. Nyt mietitään käytännön kannalta: mikä on oikeasti mahdollista, mistä olisi eniten hyötyä ja mille annetaan eniten painoarvoa. Tässä vaihessa ei lähdetä enää kehittelemään uutta, ellei jotain aivan yllättävää ole ilmaantunut. Tavoitteena on päästä ratkaisuun siitä, mitä ehdotuksia lähdetään jatkojalostamaan.

Ota sekä ideanikkareiden että käytännön kannalta asiat näkevien vahvuudet hyötykäyttöön ja lisää näin molempien motivaatiota!

Katso muut vinkit tehokkaisiin palavereihin:

Tehokkaat palaverit I: Vinkkejä koollekutsujalle
Tehokkaat palaverit II: Vinkkejä kutsun saajalle

Tehokkaat palaverit II: Vinkkejä kutsun saajalle

Saat kutsun palaveriin. Mietit että mikähän tämän tarkoitus onkaan, mutta huomaat että kalenterissasi on juuri siiinä tunti aikaa. Täytynee siis mennä kun ei ole syytä kieltäytyä – kuittaat palaverin sinulle sopivaksi. Ehkäpä siellä on kahvit tarjolla.

Palaverissa käsitellään toisten asioita ja näpyttelet kännykästä sähköpostit esiin – kahvi on onneksi hyvää. Omaa aluettasi sivutaan jossain välissä ja kerrot asiasta näkemyksesi. Sinulle ei esitetä lisäkysymyksiä tai anneta puheenvuoroa, joten keskityt kuuntelemaan asiasta heränyttä keskustelua. Palaverin vetäjä tuumaa, että jätetäänpä tämä asia vielä hautumaan – palaat jälleen sähköpostin ääreen. Istut paikallasi tunnollisesti palaverin loppuun saakka.

Palaverin jälkeen tuumaat, että vitsi, miksi ne pyysivät minut mukaan? Asiasta ei vieläkään tehty päätöstä vaan aika meni jaaritteluun! Olisihan tässä ollut parempaakin tekemistä! Jos tämä kuulostaa tutulta, tässä muutama vinkki.

Palaverikutsun vastaanottaja, valmistaudu huolella:

1. Jos palaverikutsussa ei ole esityslistaa, pyydä se.

2. Jos et tiedä palaverin tarkoitusta (keskustelu, päätöksenteko, tiedon jakaminen osallistujille tai osallistujien kesken), kysy. Muista, että tämä pätee myös silloin, kun kutsuja on sinua ylempänä hierarkiassa – pelkkä status ei oikeuta ajantuhlaukseen.

3. Jos muut palaverin asiat eivät koske sinua, tarkenna aika jolloin sinun pitää olla paikalla.

4. Mikäli et tiedä, millaista panosta tai valmistautumista sinulta toivotaan, varmista se.

5. Varmista, että sinulla on aikaa valmistautumiseen itse palaveriajan lisäksi.

6. Jos sinulta odotetaan tiedon jakamista, raportin läpikäyntiä tai muuta vastaavaa, tarkista voisitko lähettää sen etukäteen – kenties osallistumistasi ei tarvita lainkaan.

Sinä itse johdat omaa ajankäyttöäsi. Jos yllämainitut kohdat eivät toteudu etkä saa niihin tarkennuksia, ole rohkea ja kieltäydy palaverista. Puheenjohtajan / palaverin koollekutsujan lisäksi sinä vastaat siitä, että koet osallistumisesi tarpeelliseksi.

Katso muut vinkit tehokkaisiin palavereihin:

Tehokkaat palaverit I: Vinkkejä koollekutsujalle
Tehokkaat palaverit III: Vinkkejä ideointiin ja suunnitteluun

Tehokkaat palaverit I: Vinkkejä koollekutsujalle

Syksy käynnistyy ja kalenterit täyttyvät palavereista. Moni kokee osan palavereista turhiksi – osa taas odottaa innolla asioiden käsittelyä kasvotusten. Kyllä, oikeasti turhiakin palavereita on, mutta toisaalta turhuuden kokemuksemme voi johtua erilaisista odotuksista. Jotkut meistä odottavat selkeitä yhteisiä päätöksiä, toiset odottavat keskustelua, jotkut toivovat toisten tekevän päätökset ja osa odottaa että heidän mielipidettään kysytään.

Jos osallistujan odotukset ovat erilaiset kuin palaverin koollekutsujan tai muiden osallistujien,
palaverissa istuminen tuntuu varmasti turhalta.

Tähän voidaan vaikuttaa kommunikoimalla selkeästi osallistujien roolit ja odotukset heitä kohtaan – ja kertomalla etukäteen, mitä palaverissa on tarkoitus käsiteltäville asioille tehdä. Tässäpä muutama vinkki palaverin koollekutsujalle, miten odotukset ja käsitykset saadaan yhteneviksi.

Palaverin koollekutsuja, valmistaudu huolella:

1. Tee selkeä esityslista siitä, mitä ja miten on tarkoitus käsitellä.

2. Kirjaa esityslistaan jokaiseen kohtaan, onko tarkoitus

  • jakaa tietoa tilanteesta / asiasta osallistujille (esim. tilannekatsaus)
  • jakaa tietoa tilanteesta / asiasta osallistujien kesken (esim. osa-alueiden tilannekatsaus)
  • keskustella aidosti asiasta, tehdä päätös ja sopia seuraavista toimenpiteistä ja vastuista
  • keskustella aidosti asiasta ja sopia, milloin asiasta päätetään
  • kertoa jo tehdystä päätöksestä ja ”virallistaa” se yhteisessä palaverissa
  • jokin muu tarkoitus, mikä?

3. Suunnittele esityslistan aikataulu ja pysy siinä. Muista, että palaverin mittayksikkö ei ole tunti – varaa aikaa sen verran kuin sitä oikeasti tarvitsee. Jos edellinen palaveri loppuu samaan aikaan kun toinen alkaa, myöhästyminen on väistämätöntä – vältä tunnin palavereita. Jätä aikaa liikkumiseen ja valmistautumiseen. Huomioi myös, että kaikkien kutsuttujen panosta ei välttämättä tarvita joka kohtaan. Ilmoita läsnäoloaika /-toive kutsussa.

4. Mieti osallistujia lisätessäsi, mikä on kunkin rooli palaverissa: miksi haluat hänet paikalle ja miten toivot hänen valmistautuvan palaveriin. Mikäli rooli ei ole selkeä, riittääkö hänelle palaverin muistio tiedoksi?

5. Ennen kuin lähetät palaverikutsut, käy kuitenkin kirjoittamasi esityslista läpi ja vastaa seuraaviin kysymyksiin:

  • Onko asiasta mahdollista tiedottaa puhelimitse / sähköisesti? Jos kyllä, toimi niin.
  • Onko asiasta mahdollista keskustella puhelimitse / sähköisesti? Jos kyllä, toimi niin.
  • Oletko jo tehnyt varman päätöksen, mutta haluat ”muka keskustella” asiasta muiden kanssa? Jos kyllä, älä tuhlaa muiden aikaa näennäiseen keskusteluun vaan kerro päätöksestä muutoin.

6. Muista kirjoittaa palaverista muistio tai pöytäkirja, josta käy ilmi pääkohdat ja sovitut asiat ja vastuut. Lähetä se osallistujille sekä niille, kenen on hyvä tietää palaverin tulos.

Osa meistä saa energiaa asioiden käsittelystä kasvotusten. Heille tämä on joskus asian etenemisen edellytys ja he todennäköisesti osallistuvat aktiivisesti keskusteluun. Osa meistä sen sijaan tarvitsee omaa rauhaa asioiden pohtimiseen, suunnitteluun ja toteuttamiseen. Heille ison ryhmän palaveri on joskus pakollinen paha ja on mahdollista, että kutsun saatuaan he nimenomaan odottavat että heidän mielipidettään kysytään. Muista huomioida molemmat toimintatyylit.

Muista, että palaverin koollekutsuja on palaverin puheenjohtaja, ellei muuta sovita. Puheenjohtaja vastaa siitä, että jokainen kokee osallistumisensa tarpeelliseksi. Puheenjohtajan vastuulla on myös se että keskustelu pysyy asiassa ja palaveri pysyy aikataulussa.

Katso muut vinkit tehokkaaseen palaveriin:

Tehokkaat palaverit II: Vinkkejä kutsun saajalle
Tehokkaat palaverit III: Vinkkejä ideointiin ja suunnitteluun

Valmentava johtaminen ei ole nössöilyä

Menestyvän johtajan ja esimiehen tärkein tavoite on innostaa, ohjata ja kannustaa työyhteisöä tekemään parhaansa joka päivä tavoitteiden saavuttamiseksi. Moni esimies ja johtaja on noussut asemaansa vahvan työn substanssiosaamisen, prosessien hallinnan ja asioiden johtamisen kautta, jolloin roolin muuttuminen tuottaa päänvaivaa.

Pehmeät vaikuttamisen keinot kasvattavat arvoaan: moni johtaakin jo ilman perinteistä esimiehen roolia. Perinteinen esimiehen auktoriteettiasema menettää merkitystään. Johtajien ja esimiesten työ muuttuu koko ajan vahvemmin tasa-arvoisen, osallistavan ja vuorovaikutteisen valmentajan suuntaan. Tulevaisuuden johtajan on ymmärrettävä sisäisen motivaation merkitys työssä – sekä omansa että tiimin jäsenten. Valmentava johtamisote ei ole nössöilyä, vaan sen osaaminen on kovaa valuuttaa työmarkkinoilla ja yritysten kilpailukentässä.

Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että valmentava ja osallistava esimies ei olisi auktoriteetti: uudenlaisen johtajan auktoriteettiasema ei kumpua virallisesta asemasta, vaan johtamisosaamisesta. Valmentava johtaminen ei ole vastuusta tai vallasta luopumista, vaan niiden käyttämistä uudella tavalla. Se ei ole kukkahattuilua, vaan kovaa johtamisen osaamista. Valmentava johtaminen ei ole liiallista osallistamista, vaan henkilöstön ideioiden ja osaamisen hyödyntämistä tuottavuuden ja hyvinvoinnin lisäämiseksi.

Mitä valmentava johtamisote tuo johtajalle ja työyhteisölle?

Valmentava johtamisote
  1. lisää työn tuottavutta siirtämällä esimiehen energiaa ja aikaa ongelmanratkaisusta ongelmanratkaisussa auttamiseen.
  2. lisää työn tuottavuutta mahdollistamalla henkilöstön osaamisen hyödyntämisen ja muutosten helpomman läpiviennin.
  3. auttaa ja vastuuttaa työntekijöitä itse hakemaan ratkaisuja ja antamaan parhaansa esimiehen tukiessa työtä.
  4. auttaa sisäisen motivaation ymmärtämisessä, tunnistamisessa ja ylläpitämisessä, tuloksena innostuneet ja tuottavat työntekijät.
  5. Tämän kautta työyhteisö saa valtaa, tilaa ja mahdollisuuksia hyödyntää tietojaan, taitojaan ja osaamistaan entistä paremmin yhteisten tavoitteiden hyväksi.

Valmentava johtaminen kulkee perinteisten esimiehen roolien rinnalla niitä poissulkematta (ihmisten johtaminen, asioiden johtaminen). Se osallistaa henkilöstön päätöksentekoon, suunnitteluun ja omien ajatusten hyödyntämiseen. Valmentava johtaminen antaa tilaa ja auttaa oppimaan – sekä hyödyntämään opittua omassa työssä ja toiminnan kehittämisessä.

Valmentava johtaminen on tapa toimia ja ajatella. Suuressa roolissa ovat vuorovaikutustaidot ja kyky käydä kehittymiseen suuntaavia keskusteluja työntekijöiden kanssa. Tärkeänä osana valmentavassa johtamisotteessa on tavoitteellisuus: tavoitteiden asettaminen, niiden saavuttamisessa tukeminen ja palautteenantaminen tuovat ryhtiä toimintaan.

Myynnillinen ote asiakaspalvelussa

Myyjät myyvät ja asiakaspalvelu palvelee. Vai kuinka?

Asiakaspalvelijoiksi itsensä mieltäville myynti on epämiellyttävää. Se on tyrkyttämistä, luukuttamista, kylmiä puheluita ja tuotteiden sekä palveluiden tarjoamista asiakkaille, jotka eivät ole niitä pyytäneet. Asiakaspalvelu sen sijaan on mukavaa: on kiva auttaa, tarjota tukea asiakkaan ongelmatilanteissa, hoitaa homma silloin kun asiakas sitä pyytää. Asiakaspalvelu on asiakkaan tarpeiden mukaan reagointia – asiakas pyytää palvelua silloin kun hän sitä tarvitsee.

Myyjiksi itsensä mieltäville myynti on mukavaa hommaa. Saa tavata uusia ja vanhoja asiakkaita, tunnistaa tarpeita, hoksata ongelmia, joita asiakas ei ole huomannutkaan ja tarjota uusia asiakkaan tilannetta tai työtä helpottavia ratkaisuja. Myynti on proaktiivista, ennakoivaa, tulevaisuuteen suuntaavaa asiakkaan palvelua, jolla asiakas pidetään ajan tasalla maailman menossa. Myyjäksi itsensä mieltävä ymmärtää seuraavan: asiakas ei tiedä mitä pyytää, ennen kuin uusista tuotteista tai palveluista on hänelle kerrottu tai ennen kuin ongelma on osoitettu.

Liian monessa yrityksessä myynti ja asiakaspalvelu, myyjät ja asiakaspalvelijat, on erotettu kauas toisistaan. Erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa myynnin tehtävä on hoitaa uusasiakashankintaa. Asiakaspalvelun ja asiantuntijan tehtävä on palvella asiakasta sen mukaan mitä on sovittu. Jos asiakaspalvelija tai asiantuntija mieltää oman roolinsa yllä kuvatun kaltaiseksi, asiakas jää paitsi uudistuksista, uusista tuotteista sekä palveluista. Eikö? Ei. Asiakas ostaa ne muualta.

Myynnillinen ote asiakaspalvelussa on yhtä paljon asennetta kuin toimintaakin organisaation joka tasolla. Se vaatii oikeanlaisia rakenteita sekä  johtamista. Myynnillinen ote on sitä, että asiakassuhdetta vaalitaan ja asiakasta palvellaan niin nykyisillä kuin uusillakin keinoilla. Myynnillinen ote vaatii asiakaspalvelijalta myynnin ymmärtämistä uudella tavalla: asiakkaan palvelemisena. Myynnillisellä otteella asiakassuhteen jatkuvuus varmistetaan nyt ja myös tulevaisuudessa.

Asiakaspalvelijat, myykää! Käyttäkää rupatteluaika asiakkaan tarpeiden tunnistamiseen. Kyselkää, kuunnelkaa ja kertokaa, mikä helpottaisi heidän toimintaansa tai työtään.

Työnohjaus – hyvä menetelmä, mutta huono nimi

Syksyn Fakta-lehti (marraskuu 2014) oikoo harhaluuloja työnohjauksesta. Alaotsikko on tuttu myös omassa työssäni: ”Työnohjaus on hyvä menetelmä mutta huono nimi, josta syntyy helposti vääriä käsityksiä.”. Työnohjaus yhdistetään usein työhönopastukseen, perehdyttämiseen ja johtamiseen – tässä on kuvattu työnohjausta ja sen toimintaa hieman tarkemmin.

Työnohjaus on prosessi, jonka aikajänne on useimmiten vuosi ja tapaamisia on kerran kuukaudessa. Muutos- ja kehittämistilanteissa aikajänne voi olla lyhyempi ja tapaamisia tarvittaessa useammin. Yksilötyönohjauksen (johto, esimies, avainhenkilö) tapaamisen kesto on pääsääntöisesti tunti ja tiimin tai työyhteisön tapaamisiin varataan kaksi tuntia. Aika voi tuntua mitättömältä, mutta sen vaikutus ohjattaviin ja heidän työhönsä on huomattava.

Alla tiivistettynä Faktan listaamat harhaluulot parilla lisäyksellä ja omia huomioitani käytännössä:

1. Työnohjaus liittyy vain työhyvinvointiin ja työssä jaksamiseen.

Kyllä, työohjaus tukee työssä jaksamista ja siitä huolimatta, että se ei ole terapiaa, sillä voi olla terapeuttinen vaikutus. Työnohjaus on kuitenkin parhaimmillaan keino työn kehittämiseen sekä oman osaamisen hahmottamiseen, hyödyntämiseen ja kasvattamiseen. Työnohjaus on yksinkertainen ja tehokas työväline johdon, esimiesten ja tiimien työn tukemiseen ja jatkuvaan kasvuun.

Koulututettu työnohjaaja auttaa näkemään ja tarkastelemaan totuttuja ajattelumalleja uudesta näkökulmasta, haastaa tarvittaessa kyseenalaistamaan toimintatapoja ja tukee vahvuuksien ja osaamisen kartoittamisessa.

2. Työnohjaus on vain sosiaali- ja terveysalan tarvitsema ja käyttämä väline.

Lainsäädännön mukaan joillain sosiaali- ja terveydenhuollon aloilla tulee järjestää työnohjausta. Menetelmä valtaa alaa kuitenkin myös muilla toimialoilla ja siitä hyötyvät muun muassa eri aloilla esimiestehtävissä toimivat, asiantuntijatyötä tekevät, itsenäistä työtä tekevät, muutoksissa elävät ja muutoksia toteuttavat henkilöt – periaatteessa kaikki, jotka haluavat kehittää omaa työtään, osaamistaan, ajatteluaan ja työyhteisöään rakentavasti ja vaikuttavasti.

3. Työnohjaus on sama kuin coaching.

Ei. Siinä missä coaching tähtää lyhyellä aikajänteellä jonkin rajatun tavoitteen saavuttamiseen, työnohjauksen näkökulma on laajempi. Coachingissa mennään vahvasti eteenpäin, työnohjaus mahdollistaa pysähtymisen ja asioiden laajemman tutkimisen ja ymmärtämisen – tämän kautta tapahtuu kehitys ja muutos.

Oman työnohjaukseni viitekehys on ratkaisu- ja edistyskeskeinen. Toteutan työnohjausta tavoitteellisesti ja valmentavalla otteella. Työnohjauksen tavoitteet ovat kuitenkin laaja-alaisempia ja pidemmän aikajänteen työn tulosta, kuin coachingin lyhyen aikajänteen muutokseen tähtäävät tavoitteet. Siinä missä coachingtapaamisia voi olla vain yhdestä muutamaan, työnohjausprosessi sovitaan useimmiten vähitään vuodeksi.

4. Työnohjausta käytetään vain ongelmatapausten ratkaisuun.

Tämä valitettavasti on hyvin tavallinen tapa hyödyntää työnohjausta – edelleen. Työnohjaaja kutsutaan paikalle siinä vaiheessa, kun omat keinot eivät enää riitä ongelmien ratkaisuun tai työntekijän tukemiseen. Työnohjaus on kuitenkin parhaimillaan ongelmatilanteiden ennaltaehkäisyä, jatkuvaa kehittämistä ja kehittymistä. Suosittelen hyödyntämän työnohjausta siinä vaiheessa, kun sille ei nähdä tarvetta – muutoin tarpeita ilmenee varmasti.

5. Työnohjaajat eivät ymmärrä liiketoiminnasta mitään.

Tämä voi joissain tilanteessa pitää paikkansa työnohjaajan taustasta riippuen. Työnohjausta suunnitellessa kannattaa määritellä, mihin tarkoitukseen työnohjausta otetaan ja mitkä sen tavoitteet ovat – tämä määrittää myös sen, millaista työnohjaajaa haetaan.

Omissa työnohjauksissani pidän tärkeänä, että yritys tai organisaatio määrittelee tavoitteet työnohjaukselle omasta näkökulmastaan, liiketoiminnasta käsin. Ne tarkennetaan työnohjattavan kanssa sekä liiketoiminnan että ohjattavan/ohjattavien yhteisiksi tavoitteiksi. Selkeät tavoitteet sekä liiketoiminnan että ohjattavan/ohjattavien näkökulmasta auttaa myös tulosten mittaamisessa, mistä lisää seuraavassa kohdassa.

6. Työnohjauksen tuloksia ei voida mitata.

Kyllä voidaan ja omissa työnohjauksissani tämä on ehdottoman tärkeää. Kun työnohjauksen tavoitteet asetetaan huolellisesti eli määritellään konkreettisesti se, mitä työnohjauksella halutaan saavuttaa, tulokset ovat selkeästi havaittavissa ja mitattavissa.

Työnohjauksella saavutetaan myös ns. siirtovaikutuksia: työnohjaukselle määriteltyjen tavoitteiden lisäksi sen vaikutus näkyy uusina ideoina ja kehittämisehdotuksina, oivalluksina, osaamisen kasvamisena ja hallinnan tunteena. Edellä mainittujen lisäksi esimerkiksi yrittäjän, johtajan tai esimiehen työnohjauksen vaikutukset ylettyvät koko organisaatioon ohjattavan kehittymisen kautta.

Vielä Faktan listan täydennukseksi pari omaa lisäystäni:

7. Työnohjaustapaamisissa vain valitetaan epäkohdista ja samoja asioita käsitellään uudelleen ja uudelleen.

Työnohjaustapaamiset ovat luottamuksellinen foorumi, joissa työhön liittyviä epävarmuuksia, ongelmakohtia ja huolia voidaan tuoda esille. Etenkin tilanteisa, jossa osallistuja/osallistujat eivät ole päässeet puhumaan asioista kunnolla, alussa saattaa tuntua siltä että kaikki ongelmat nousevat pintaan tapaamisissa. Yksi suuri osa työnohjaajan työtä onkin kuunteleminen – tiettyyn pisteeseen saakka.

Ammattitaitoisen työnohjaajan tehtävänä on auttaa ohjattavaa tai ohjattavia viime kädessä asioissa eteenpäin: määrittelemään tavoitteita, näkemään asioita eri tavoin, tekemään muutoksia omassa toiminnassaan ja työssään sekä seuraamaan edistystä. Kestää myös hetken, ennen kuin ohjattavat oppivat olemaan ohjattavina – työnohjaaja tukee myös tässä oppimisessa.

8. ”Koitin työnohjausta, mutta se ei sopinut minulle / meidän työyhteisöllemme.”

On mahdollista, että työnohjaus ei sovellu joka tilanteeseen vastaamaan haluttuun tarkoitukseen. Tällöin on syytä miettiä muita vaihtoehtoja, esimerkiksi konkreettista työn substanssiin liittyvää koulutusta. Tällaisia tarpeita voi herätä myös hyvin toimivan työnohjausprosessin siirtovaikutuksena. Työnohjaus ei siis toimi silloin, kun haetaan valmiita ratkaisuja tai valmiita ulkopuolelta annettuja vastauksia kysymyksiin.

Suurin työnohjauksen onnistumiseen liittyvä tekijä on kuitenkin työnohjaajan ja ohjattavien välinen suhde. Työnohjaajaa valittaessa kannattaa tutustua useampaan kasvotusten, sillä työnohjausta on yhtä monenlaista kuin on ohjaajia. Kannattaa kysellä, millaisia menetelmiä työnohjaaja käyttää, mitä hän pitää tapaamisissa tärkeänä ja mikä on hänen työnsä viitekehys – kannattaa myös varautua itse kertomaan omista toiveistaan ja kokemuksistaan. Kannattaa luottaa faktojen lisäksi omaan tunteeseen: jos ohjaajasta tulee hyvä fiilis, niin hyvä! Jos jokin ei tunnu synkkaavan, kannattaa pohtia muuta vaihtoehtoa.

Omissa työnohjauksissani teen virallisen sopimuksen vasta veloituksettoman aloituspalaverin ja kahden ensimmäisen tapaamisen jälkeen – näin sekä minä että ohjattava/ohjattavat voivat olla varmoja että työnohjauksen onnistumiselle on edellytykset. Ensimmäisten tapaamisten aikana tehdään pelisäännöt yhteistyölle ja määritetään/tarkennetaan työnohjauksen tavoitteet, jotka myös kirjataan sopimukseen. Näiden toteutumista seurataan säännöllisesti.

Lue lisää: Voima Valmennus Oy:n toteuttamat työnohjauspalvelut

Alla vielä muutama linkki työnohjausta käsitteleville sivuille:

Suomen Työnohjaajat ry.  (Kannattaa varmistaa, että työnohjaajasi on Suomen Työnohjaajat ry:n jäsen tai muuten pystyy osoittamaan osaamisensa ja koulutuksensa. Työnohjaajan nimike ei ole suojattu, mutta yhdistyksen jäseneksi pääsee vain riittävän koulutuksen kautta osaamisen hankkineet työnohjaajat. Jäsenet käyttävät usein nimitystä työnohjaaja (STOry)).

Hyvejohtajuus: Mitä esimiesten olisi hyvä tietää työnohjauksesta?

Henkilöstöjohdon ryhmä HENRY Ry.

Johdon työnohjaajat ry – lisätietoa johdon työnohjauksesta

Työterveyslaitoksen listaamia seikkoja, muun muassa hyötyä organisaatiolle

Ratkaisukeskeinen viitekehys työnohjauksessa ja valmennuksessa:

Ratkes ry., tietoa ratkaisukeskeisyydestä

Kansainvälinen ratkaisukeskeisyyden (solution focused approach) foorumi SOL World

Insights Discovery ja ratkaisukeskeisyys coachingissa ja mentoroinnissa